Führen kommt von Vorausgehen

Er steht vor seinem Team und erklärt, was in den nächsten drei Monaten passieren muss: Kosten senken, Prozesse straffen, das schwierige Kundengespräch endlich klären. Alle nicken. Am Ende der Präsentation fragt eine junge Mitarbeiterin, wer das schwierige Kundengespräch übernimmt. Er sagt, das werde im Team verteilt, und wechselt schnell zum nächsten Punkt. Später am Tag merkt er selbst, dass er genau dieses eine Gespräch seit Wochen nicht geführt hat, obwohl er es angeordnet hat. Er hat die Richtung vorgegeben. Gegangen ist er sie nicht.

Niemand im Team hätte das laut gesagt. Es wäre auch niemandem aufgefallen, wenn er es nicht selbst bemerkt hätte. Genau das macht diese Art von Führung so bequem: Sie funktioniert nach aussen tadellos, solange niemand genau hinschaut, wer die unangenehmen Dinge tatsächlich erledigt und wer sie nur ansagt.

Die Frage, die du dir nicht stellst

Die naheliegende Frage lautet meistens: Bin ich klar genug in dem, was ich von meinem Team verlange? Diese Frage lässt sich mit ein bisschen Übung gut beantworten, klare Ziele, klare Fristen, klare Kommunikation. Die Frage, die dahinter unbeantwortet bleibt, ist unbequemer: Würde ich das, was ich gerade von anderen verlange, auch selbst tun? Nicht theoretisch, sondern konkret, im gleichen Gespräch, mit demselben Kunden, unter denselben Bedingungen. Diese Frage stellt sich selten jemand, weil die Antwort oft unangenehm ausfällt.

Bei ihm zeigt sich das Muster nicht nur bei diesem einen Kundengespräch. Auch bei der Umstrukturierung im letzten Jahr hat er die Gespräche mit den betroffenen Mitarbeitenden an seine Bereichsleiter delegiert, während er selbst die offizielle Kommunikation nach aussen übernahm, den Teil, der öffentlich sichtbar war und gut aussah. Die unangenehmen, wenig sichtbaren Gespräche landeten fast immer bei anderen. Das war ihm nie als System aufgefallen, bis eine Mitarbeiterin es direkt ansprach.

Was wirklich dahintersteckt

Das Wort führen kommt ursprünglich von vorangehen, von einer Bewegung, die andere sichtbar mitzieht, nicht von einer Position, die anordnet. Je grösser die Verantwortung wird, desto weiter entfernt man sich meistens physisch und emotional von genau den Situationen, in denen sich Führung eigentlich bewähren müsste. Es ist bequemer, aus der Distanz zu entscheiden, als selbst in das schwierige Gespräch zu gehen. Mit der Zeit verwechselt man Autorität mit Freistellung, man geht davon aus, dass die eigene Position einen davon befreit, die unangenehmsten Dinge selbst zu tun.

Der Unterschied zeigt sich am deutlichsten bei Entscheidungen, die auf Zahlen basieren, im Vergleich zu Entscheidungen, die auf eigener Erfahrung beruhen. Wer nur die Zahlen kennt, entscheidet aus der Theorie. Wer selbst im schwierigen Gespräch gesessen hat, entscheidet aus der Praxis. Beides sieht in einer Präsentation gleich überzeugend aus. Im Team spürt man den Unterschied trotzdem sofort, auch wenn niemand ihn ausspricht.

Interessant ist, dass gerade erfahrene Führungskräfte diesen Punkt oft übersehen, weil sie glauben, ihre Erfahrung ersetze das eigene Vorangehen. Sie haben früher in solchen Situationen gestanden und schliessen daraus, sie wüssten auch heute noch, wie es sich anfühlt. Doch Situationen verändern sich, Menschen verändern sich, und der Vorsprung, den frühere Erfahrung gibt, nutzt sich ab, wenn er nicht regelmässig aufgefrischt wird.

Was das bedeutet Führung, die nur anweist, ohne selbst voranzugehen, verliert genau die Substanz, die sie eigentlich tragen soll. Vertrauen entsteht durch das, was jemand selbst zu tun bereit ist, nicht durch das, was er anordnet.

Was nicht hilft

Der Gegenreflex, plötzlich alles selbst zu machen, hilft ebenso wenig. Wer aus schlechtem Gewissen anfängt, jede schwierige Aufgabe an sich zu ziehen, verliert schnell den Überblick und signalisiert dem Team gleichzeitig, dass es die Aufgabe nicht selbst lösen könnte. Auch generische Vorbild-Rhetorik, Sätze wie Ich gehe voran, ohne dass eine konkrete Handlung folgt, wirkt schnell hohl. Das Team merkt den Unterschied zwischen einem Satz und einer Tat meistens innerhalb weniger Wochen.

Was tatsächlich hilft

Wirksamer ist es, sich pro Quartal genau eine unangenehme Aufgabe auszusuchen und sie bewusst selbst zu übernehmen, sichtbar für das Team. Nicht als Dauerzustand, sondern als klares Signal: Das hier ist mir wichtig genug, dass ich es selbst tue. Der zweite Schritt ist, ehrlich zu unterscheiden, welche Aufgaben aus Kapazitätsgründen delegiert werden sollten, und welche aus reiner Bequemlichkeit an andere weitergereicht werden. Diese Unterscheidung fällt schwer, weil beide Fälle sich nach aussen identisch anfühlen.

Ein einfacher Test hilft dabei: Würde ich diese Aufgabe genauso abgeben, wenn sie angenehm statt unangenehm wäre? Wenn die Antwort nein lautet, lohnt es sich, genauer hinzuschauen, ob dahinter tatsächlich strategische Überlegung steckt oder schlicht der Wunsch, dem unangenehmen Teil auszuweichen.

In über 30 Jahren Coaching habe ich mit vielen Führungskräften gearbeitet, die exzellent kommunizieren konnten und trotzdem an Vertrauen verloren, still und unbemerkt. Fast immer lag der Grund darin, dass sie führten, ohne noch selbst voranzugehen.

Nächster Schritt Wenn du merkst, dass du mehr anweist als vorangehst: Schreib mir. Kein Führungsseminar, ein ehrliches Gespräch darüber, wo du gerade stehst. info@viventis.net  ·  viventis.net