Delegieren als Fluchtreflex

Ein langjähriger Mitarbeiter muss gehen, die Leistung stimmt seit Monaten nicht mehr, das ist allen klar, auch ihm selbst wahrscheinlich. Der Geschäftsführer bittet die Personalabteilung, das Gespräch zu übernehmen, mit dem Hinweis, das gehöre schliesslich zu deren Aufgabe. Formal stimmt das. Trotzdem hat er in den letzten drei Jahren jedes vergleichbare Gespräch auf dieselbe Weise abgegeben, während er andere, unkritische Entscheidungen weiterhin persönlich trifft. Das Muster ist ihm selbst nie aufgefallen, weil jede einzelne Abgabe für sich gut begründet werden konnte.

Erst als eine Mitarbeiterin ihn direkt fragt, warum ausgerechnet die schwierigen Gespräche nie bei ihm landen, merkt er, dass es keine einzelnen Zufälle waren. Es war ein System, das er selbst aufgebaut hatte, ohne es so zu nennen.

Rückblickend erinnert er sich an mindestens fünf ähnliche Situationen in den letzten drei Jahren, jedes Mal mit einer plausiblen fachlichen Begründung. Die Personalabteilung sei näher an solchen Prozessen, ein Bereichsleiter kenne die Person besser, die rechtliche Seite müsse ohnehin von Fachleuten begleitet werden. Jede einzelne Begründung war für sich genommen sachlich richtig. Erst in der Summe zeigt sich, dass er auf diese Weise nie selbst in einem wirklich unangenehmen Gespräch sass.

Die Frage, die du dir nicht stellst

Die naheliegende Frage lautet: Delegiere ich genug, gebe ich meinem Team ausreichend Verantwortung? Diese Frage lässt sich fast immer positiv beantworten, moderne Führungsliteratur belohnt Delegation als Tugend. Die unbequemere Frage bleibt unbeantwortet: Delegiere ich diese konkrete Aufgabe, weil eine andere Person sie besser lösen kann, oder weil ich die eigene Unannehmlichkeit dabei vermeiden will? Diese Frage stellt sich selten jemand, weil beide Antworten von aussen identisch aussehen.

Was wirklich dahintersteckt

Delegation gilt zu Recht als wichtige Führungsfähigkeit, und genau diese Anerkennung macht sie zu einer bequemen Tarnung. Wer eine unangenehme Entscheidung abgibt, kann sich auf ein anerkanntes Führungsprinzip berufen, Empowerment, Vertrauen ins Team, Kompetenzverteilung, ohne sich eingestehen zu müssen, dass der eigentliche Antrieb Vermeidung war. Der Unterschied zeigt sich meistens an einem einzigen Merkmal: Echte Delegation verteilt sich über verschiedene Arten von Aufgaben. Vermeidungsdelegation konzentriert sich auffällig auf eine bestimmte Kategorie, Konflikte, Enttäuschungen, schlechte Nachrichten.

Diese Konzentration fällt selten auf, weil jede einzelne Entscheidung, für sich betrachtet, plausibel begründbar ist. Erst über Monate oder Jahre zeigt sich das Muster, meistens zuerst den Mitarbeitenden, selten der Führungsperson selbst.

Verstärkt wird das Muster dadurch, dass echte Delegation und Vermeidungsdelegation beide mit denselben Worten begründet werden: Vertrauen, Kompetenz, Entwicklung des Teams. Diese Sprache macht es fast unmöglich, von aussen zu erkennen, welches Motiv tatsächlich vorliegt, und genau das macht dieses Muster so hartnäckig.

Was das bedeutet Delegieren ist nur dann Führung, wenn es aus Vertrauen in die Fähigkeit der anderen entsteht, nicht aus dem Wunsch, einer unangenehmen Situation selbst nicht begegnen zu müssen.

Was nicht hilft

Checklisten, die nur nach Zeit und Fachkompetenz fragen, was sollte ich delegieren, greifen zu kurz, weil sie die Ehrlichkeit des eigenen Motivs gar nicht erst zur Sprache bringen. Ebenso wenig hilft das andere Extrem, grundsätzlich keine schwierige Entscheidung mehr abzugeben, aus Angst, selbst wieder in Vermeidung zu verfallen. Das führt nur zu übermässiger Kontrolle an anderer Stelle und löst das eigentliche Problem nicht.

Was tatsächlich hilft

Bevor eine unangenehme Aufgabe delegiert wird, hilft eine einzige ehrliche Frage: Würde ich sie genauso abgeben, wenn sie leicht und angenehm wäre? Wenn die Antwort nein lautet, lohnt es sich, den Schritt selbst zu übernehmen, zumindest teilweise. Der zweite hilfreiche Schritt ist, über mehrere Monate zu beobachten, welche Art von Aufgaben tatsächlich delegiert wird, und ehrlich zu prüfen, ob sich darin ein Muster von Vermeidung zeigt, das sich immer auf dieselbe Kategorie konzentriert.

Hilfreich ist ausserdem, sich einer Vertrauensperson gegenüber, einem Coach, einem gleichgestellten Kollegen, regelmässig genau diese Liste vorzulegen und ehrlich kommentieren zu lassen, ob ein Muster erkennbar ist. Von aussen fällt eine solche Konzentration meistens schneller auf als von innen.

In meiner Arbeit mit Führungskräften ist dieses Muster eines der hartnäckigsten, weil es sich hinter einer anerkannten Tugend versteckt. Wer es einmal bei sich erkennt, kann es gezielt durchbrechen, meistens an genau der einen Stelle, an der es am meisten wehtut.

Nächster Schritt Wenn du merkst, dass ausgerechnet die unangenehmen Entscheidungen bei dir immer an andere gehen: Schreib mir. Kein Delegationsmodell, ein ehrliches Gespräch über den eigentlichen Grund. info@viventis.net  ·  viventis.net