Darf, kann, soll eine Führungsperson authentisch sein?

In der Geschäftsleitungssitzung platzt es aus ihm heraus, als der Bereichsleiter zum dritten Mal dieselbe Kennzahl schönredet. Er sagt genau, was er denkt, unverblümt, ohne Umweg. Danach lehnt er sich zurück und meint, das sei eben seine Art, er sei halt ehrlich, er sage, was er denke. Im Raum wird es still. Niemand widerspricht ihm, aber auch niemand fühlt sich nach diesem Moment sicherer oder klarer als vorher. Das Team wird nach solchen Szenen nicht offener, es wird vorsichtiger.

Er selbst nennt das Authentizität, ein Wort, das er in den letzten Jahren häufiger benutzt hat, meistens genau dann, wenn er sich für einen unkontrollierten Moment rechtfertigen musste. Das Wort schützt ihn davor, sich selbst zu fragen, ob das, was er zeigt, wirklich Haltung ist, oder einfach fehlende Zurückhaltung.

Es ist nicht das erste Mal. In den letzten Monaten hat er diesen Satz mehrfach benutzt, meistens genau in dem Moment, in dem eine Reaktion zu heftig ausfiel, um sie sonst noch zu erklären. Die Mitarbeitenden haben sich daran gewöhnt, sie nennen es intern seinen ehrlichen Modus, ohne dass jemand offen sagt, wie sehr sie diesen Modus tatsächlich fürchten.

Die Frage, die du dir nicht stellst

Die naheliegende Frage lautet: Bin ich authentisch genug, zeige ich genug von mir selbst? Diese Frage ist in den letzten Jahren zum Massstab für gute Führung geworden, oft unhinterfragt. Die eigentliche Frage bleibt dabei unbeantwortet: Verwechsle ich Authentizität mit fehlender Selbstkontrolle? Diese Frage ist unbequem, weil die Antwort fast immer bedeutet, dass ein Teil dessen, was man für Ehrlichkeit gehalten hat, eigentlich mangelnde Beherrschung war.

Was wirklich dahintersteckt

Authentizität hat sich in der Führungskultur der letzten Jahre zu einem Begriff entwickelt, der fast alles rechtfertigen kann, von echter Offenheit bis zu unreflektierten emotionalen Ausbrüchen. Der Grund dafür liegt darin, dass echte Authentizität schwer zu beschreiben ist, während der Verweis darauf, man sei eben so, sehr einfach ist. Echte Authentizität in der Führung bedeutet nicht, jede Emotion ungefiltert zu zeigen. Sie bedeutet, dass das, was jemand sagt, über Zeit mit dem übereinstimmt, was er tut, auch wenn das heisst, eine Emotion für den passenden Moment zurückzuhalten.

Der Unterschied wird deutlich, wenn man zwei Situationen vergleicht: Jemand, der offen sagt, dass eine Entscheidung ihm schwerfällt und warum, zeigt Haltung. Jemand, der im Ärger unkontrolliert reagiert und das im Nachhinein als Ehrlichkeit bezeichnet, verwechselt Selbstdarstellung mit Selbstregulation. Beides fühlt sich im Moment ähnlich unmittelbar an. Die Wirkung auf das Team unterscheidet sich fundamental.

Bezeichnend ist, dass genau diese Verwechslung selten von aussen korrigiert wird. Mitarbeitende sprechen ihre Führungsperson selten direkt darauf an, dass ein Ausbruch mehr mit fehlender Selbstkontrolle als mit Ehrlichkeit zu tun hatte. Das Feedback bleibt aus, und ohne dieses Feedback verfestigt sich der eigene Irrtum über Jahre, oft unbemerkt bis zu dem Punkt, an dem das Team spürbar vorsichtiger wird.

Was nicht hilft

Kalkulierte Verletzlichkeit, ein bewusst platzierter Moment der Offenheit, um sympathischer zu wirken, hilft nicht, weil Menschen den Unterschied zwischen echter und inszenierter Offenheit meistens spüren, auch wenn sie ihn nicht benennen können. Ebenso wenig hilft das andere Extrem, eine durchgehend kontrollierte, unpersönliche Fassade, die nie erkennen lässt, wofür jemand tatsächlich steht. Beide Varianten erzeugen Distanz, nur auf unterschiedliche Weise.

Was tatsächlich hilft

Hilfreich ist eine klare Unterscheidung zwischen dem, was geteilt werden sollte, die Werte und Beweggründe hinter einer Entscheidung, und dem, was zurückgehalten werden sollte, die unmittelbare, noch unreflektierte Emotion des Augenblicks. Ein einfacher Test dafür: Würde ich das, was ich gerade sage oder tue, genauso vor der Person zeigen, die ich in meinem Berufsleben am meisten respektiere? Wenn die Antwort nein lautet, ist es meistens keine Authentizität, sondern ein Moment, der besser zurückgehalten worden wäre.

Ein zweiter, ergänzender Ansatz: sich nach einer starken Reaktion selbst fragen, ob sie primär dem Gegenüber gedient hat oder der eigenen unmittelbaren Erleichterung. Diese Unterscheidung lässt sich im Nachhinein meistens ehrlich beantworten, auch wenn sie im Moment selbst kaum zugänglich ist.

In meiner Arbeit mit Führungskräften zeigt sich immer wieder derselbe Punkt: Nicht die Menschen, die am meisten von sich zeigen, geniessen das meiste Vertrauen, sondern die, deren Wort über Zeit mit ihrem Handeln übereinstimmt.